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Favorire l'autonomia dei collaboratori

labornext ha definito i 14 fattori chiave che determinano l’engagement dei collaboratori in azienda e li ha raccolti all’interno di una pubblicazione (Xbook), scaricabile in fondo alla pagina. Il presente articolo approfondisce il key driver legato all’autonomia.
Engagement dei collaboratori
Lucia Benatti

Se un tempo la leva che definiva la soddisfazione professionale era la sicurezza, dettata da un adeguato ritorno monetario in risposta a schemi definiti (ovvero mansionari dettagliati e procedure delineate che guidavano i professionisti nel raggiungere gli obiettivi e sentire riconosciuto il proprio valore), oggi i parametri sono cambiati. I professionisti necessitano di vivere esperienze in cui far emergere la propria unicità, dove mettersi in gioco e avere la possibilità di crescere, sviluppando nuove competenze; prediligono quindi una gestione autonoma che permetta loro di esprimersi pienamente. Diventa inoltre importante riuscire ad avere flessibilità rispetto alla gestione del tempo, così da trovare maggiore equilibrio tra la vita lavorativa e quella privata.

Le aziende si trovano quindi confrontate ad un cambio di paradigma che le vede spesso scontrarsi tra la funzionalità di vecchie modalità, orientate ad uno stile di leadership controllante, e l’esigenza di dover definire nuovi equilibri di co-costruzione dei processi strategici e operativi.

Ma cosa significa quindi dare maggiore autonomia?

Dare autonomia ai collaboratori significa metterli nella condizione di esprimere al meglio il loro valore, ri-conoscendo e valorizzando le specifiche competenze della persona nella definizione dei ruoli e lasciando libertà operativa, nei tempi e nelle modalità, per raggiungere gli obiettivi.

Maggiore sarà la possibilità data di sperimentare uscendo dagli schemi, per esplorare nuove opportunità e trovare soluzioni divergenti, esponenziale sarà il ritorno per l’intera organizzazione in termini di innovazione ed eccellenza.

Quali sono però i giusti confini perché l’autonomia del singolo promuova valore senza generare disfunzionalità operative e relazionali?

Occorre creare contesti dove si respira un clima di fiducia e riconoscimento, dove l’errore viene capitalizzato come risorsa evolutiva e dove vi è apertura nel confronto con colleghi e superiori.

Bisogna aiutare manager e collaboratori a co-costruire modelli funzionali ed equilibrati, per passare da un’operatività centrata sul sè, dove si valorizzano le competenze esecutive, ad un’operatività focalizzata su una maggiore partecipazione che dia spazio all’intraprendenza e all’assunzione di nuove responsabilità.

Bibliografia:

  • Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-determination Theory, 2008
  • E. Locke, Goal Setting Theory, 1968
  • Apporti del gruppo di lavoro sull'autonomia. TalkX Engagement dei collaboratori: strategie per renderlo attuabile, del 24 settembre 2019


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