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Il coinvolgimento che aiuta l'azienda

Progettare e realizzare esperienze significative per i collaboratori permette al datore di lavoro di incrementare la prestazione aziendale, sotto il profilo della quantità e della qualità.
Ticino Management
Simona Manzione

Le organizzazioni sono costruzioni sociali, in cui gli individui sono spinti da una stessa visione a lavorare collettivamente in maniera efficiente. Ne parlava già Aristotele, nel IV secolo, definendo l’uomo come ‘animale sociale’, che tende per natura ad associarsi con altri individui realizzando costruzioni sociali.

«Le aziende non sono solo numeri e cifre ma sono, soprattutto, persone che vivono, interagiscono, si confrontano e creano insieme valore, giorno dopo giorno », esordisce Mirko Bianchi, responsabile di Labornext (divisione di Labor Transfer), realtà ticinese che si occupa di progettare e realizzare esperienze significative per i collaboratori delle aziende. «La qualità della loro presenza e la loro capacità di relazionarsi sono il motore del successo imprenditoriale. L’azienda cresce grazie ad individui interconnessi che si sentono valorizzati e riconosciuti, in maniera trasparente e libera».

La prestazione aziendale è quindi connessa alla capacità di far rendere al meglio i collaboratori, di coinvolgerli e farli sentire parte e co-creatori della stessa visione. «Si parla a tal proposito di ‘engagement dei collaboratori’», sintetizza Mirko Bianchi, che spiega: «Tutte le traduzioni fatte non rendono bene quanto il suo nome inglese. Talvolta è definito “ingaggio”, oppure “coinvolgimento”. Alcuni parlano di “motivazione”. Dal nostro punto di vista, l’engagement è tutte e tre le cose». In altre parole, è l’insieme di attività, situazioni e azioni che favoriscono una performance dei collaboratori che è sopra la media. Si tratta di favorire una personale predisposizione all’entusiasmo che, quando interagisce con fattori del contesto, determina uno stato persistente di assorbimento positivo nel lavoro, dedizione emotiva, vigore, ovvero energia e resilienza.

L’engagement dei collaboratori è un tema importante, non da oggi. «Anche in passato, ci sono stati diversi imprenditori ‘illuminati’ che ne hanno fatto una strategia. Sono però cambiati i tempi e ciò che genera engagement», nota Bianchi. In passato, infatti, era forte l’orientamento esistenziale alla sopravvivenza: le persone cercavano, per stare bene e sentirsi realizzate, un lavoro sicuro, ben pagato, con un rischio contenuto e con confini delineati chiaramente. Fare bene la propria parte, nei tempi e modalità prestabiliti, determinava il riconoscimento, sia personale sia monetario.

Le nuove generazioni, invece, hanno decisamente altri bisogni, in linea con le condizioni di vita, maggiormente orientate all’equilibrio tra vita professionale e personale. Bisogni professionali in relazione ai quali un salario e un posto sicuro non sono più l’elemento più ambito. Prevale invece la possibilità di esprimersi, di manifestare la propria competenza e la possibilità di crescere, apportando il proprio sapere e assimilando quello altrui. «Si inizia quindi a parlare di ‘social collaboration’, il concetto di partecipazione acquista sempre più valore e spazio. Oggi, sapere significa possedere conoscenze ma anche saper trasmettere e far circolare le informazioni tra le persone del team», aggiunge Mirko Bianchi. Per questo motivo l’engagement acquista un ruolo ancora più cruciale, serve inoltre che tutti diventino traghettatori di se stessi; non bastano più i leader capaci di trainarsi dietro la propria squadra.

E sono proprio i manager “illuminati” ad averlo capito e che, di conseguenza, hanno trasformato il loro ruolo in facilitatori di processi comunicativi, capaci di condividere strategie e di valorizzare il contributo di tutti i collaboratori che danno una marcia in più alla voglia di fare insieme e con passione. «Sono manager che hanno abbandonato la tendenza a “correggere ciò che non va” e hanno iniziato a valorizzare e perfezionare ciò che funziona: i punti di forza e le aree di competenza, secondo un paradigma costruttivista che, spesso, segue approcci bottom up (coinvolgendo anche i collaboratori in prima linea). Insomma, non si tratta più di lavorare sodo, ottenere successo e, di conseguenza, essere impiegati; l’approccio vincente a lungo termine è quello che mette al primo posto il coinvolgimento personale, capace di stimolare un maggiore impegno nello svolgimento delle mansioni individuali, che a sua volta garantisce non solo il successo e la realizzazione del singolo, ma anche dell’intera squadra e, a cascata, dell’azienda tutta», spiega il responsabile di Labornext.

Se sono coinvolti, dunque, i collaboratori agiscono in modo strategico e orientato agli obiettivi dell’azienda, si spendono per innovare prodotti e procedure, diventano veri e propri ambasciatori del brand e sono sempre pronti a difendere l’azienda dalle critiche esterne. In qualche modo, sono i primi veri clienti e facilitano il passaparola sul valore dell’azienda stessa.

Quali sono gli elementi che favoriscono l’engagement? «Labornext, in collaborazione, tra gli altri, con la Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana (Supsi), ha studiato e perfezionato un modello (Professional Experience Design) per evidenziare cosa rende significativa l’esperienza dei professionisti e quindi quali sono i fattori chiave che determinano l’engagement», spiega Bianchi: «Ne abbiamo individuati 14 (key driver), interdipendenti tra loro e organizzati nelle tre principali aree che compongono l’esperienza significativa del collaboratore; lavoro, relazioni e contesto», prosegue il responsabile di Labornext: «Per ogni Key driver possiamo individuare competenze chiave che permettono di definire la qualità della loro presenza in azienda e vantaggi concreti che l’organizzazione ottiene quando lo implementa».

Per favorire il coinvolgimento, non è necessario lavorare su tutti i key driver contemporaneamente. Bisogna individuare quali meritano maggiore attenzione. Si può iniziare anche da un solo fattore, per vedere i primi risultati concreti. Per lavorare sull’engagement, «innanzitutto vanno identificati i fattori critici nella specifica azienda, attraverso un processo bottom up, destinato ad integrare e ampliare quelli top down (che partono dalla direzione), per garantirne una visione più vicina alla realtà, capace di coglierne la complessità.

Abbiamo osservato diversi casi di imprenditori che hanno fatto investimenti seguendo logiche che si sono rivelate inadeguate o poco influenti sulla performance. Per facilitare l’emersione di elementi di successo o critici, Labornext si avvale di un applicativo informatico snello e affidabile. Insieme all’azienda, definiamo poi quali azioni concrete possono essere implementate per invertire i trend». Questo vuol dire offrire ai collaboratori esperienze rilevanti, coinvolgenti e concrete, in grado di innescare meccanismi più complessi di attivazione e consolidamento del senso di appartenenza. «In alcune occasioni, per ottenere buoni risultati è sufficiente comprendere quale sia la natura del problema. In altre, è necessario affiancare il management in scelte comunicative, nel cocostruire processi chiari e trasparenti. Spesso ci è richiesto di facilitare momenti formativi o riunioni strategiche con i team. Infine, quello che ci sembra ancora mancante è la definizione ed esternazione di ciò che si è appreso lungo il processo. Il che avviene di norma con accompagnamenti di coaching gestiti da professionisti esperti. Si tratta di lavorare sulle filosofie e sulle pratiche comuni che caratterizzano un luogo di lavoro, rafforzando la cultura aziendale che determina la specificità sul territorio di quell’organizzazione».

È ancora una sfida possibile quella dell’engagement oggi? Possiamo davvero creare un’azienda in grado di soddisfare le necessità dei propri collaboratori? «La sfida più grande, oggi, è trovare manager disposti a scommettere su un modello organizzativo snello, flessibile, partecipativo e lontano dalle logiche rigide che appartengono al passato. Occuparsi delle necessità dei collaboratori significa occuparsi, in ultima istanza, delle necessità dell’azienda. Si tratta di generare valore a partire dalle risorse esistenti, ciò che ci si trova davanti ogni giorno e che, a volte, non viene percepito. Il primo passo è quello di assicurare ambienti sereni e favorevoli, permettendo al terreno di divenire fertile e, quindi, - fuor di metafora - di aumentare la performance del personale. Infine, si tratta di mettere al centro il benessere dei leader e dei collaboratori, riconoscendo loro significatività», precisa Bianchi, che conclude: «Occuparsi dell’engagement dei collaboratori non è solo una sfida possibile ma è diventata sempre più una necessità. Restare competitivi significa anche avere la capacità di attirare e trattenere i talenti migliori. Le azioni calate dall’alto hanno poca presa e non creano l’impatto sperato. Anzi, spesso, producono vere e proprie azioni di sabotaggio. Queste frizioni rappresentano sprechi, insoddisfazione e, di conseguenza, costi. Ecco perché occuparsi dei propri collaboratori è diventata una priorità».


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